Indeks Organisasi Trust Sebagai Jendela Ke Budaya Organisasi

Indeks Organisasi Trust Sebagai Jendela Ke Budaya Organisasi

Kepercayaan adalah dasar dari semua interaksi manusia dan landasan yang di atasnya berkinerja tinggi budaya organisasi dibangun. Indeks Kepercayaan Organisasi dikembangkan sebagai metode untuk mengukur tingkat kepercayaan dalam sebuah organisasi dan sejauh mana budaya organisasi yang baik dimotivasi oleh kepercayaan atau didorong oleh rasa takut. Manajer memiliki dua pilihan. Mereka dapat secara sadar membangun kepercayaan organisasi atau mereka bisa membiarkan hari-hari masalah komunikasi tidak efektif dan kesalahpahaman mengikis kepercayaan dan mengembangkan budaya yang didasari rasa takut. Keenam perspektif Indeks Kepercayaan Organisasi dapat membantu manajer mengevaluasi tingkat kepercayaan dalam organisasi mereka menentukan sejauh mana budaya mereka adalah baik dimotivasi oleh kepercayaan atau didorong oleh rasa takut dan memberikan proses langkah-demi-langkah untuk membangun budaya yang didasarkan pada kepercayaan.

Kepercayaan sering dianggap dalam hal orang perorangan dan satu-satu hubungan misalnya kita percaya kami rekan kerja laporan langsung atau atasan kita. Tapi kepercayaan organisasional berarti bahwa kita percaya struktur organisasi sistem dan budaya di mana kita bekerja. Tidak seperti orang percaya tindakan saling tergantung dan interaksi dari struktur sistem dan budaya dapat mencapai tingkat kompleksitas kombinatorial mana sistem mengambil pada kehidupan sendiri dan hampir tidak ada yang bisa mengubahnya. Sebagai salah satu manajer mengatakan permintaan laporan langsung untuk lebih banyak sumber daya untuk lebih melayani pelanggan Aku tahu kau kecewa dalam keputusan Jane tapi sistem kami tidak hanya memungkinkan kita untuk melakukan apa yang Anda inginkan. Tingkat dimana manajer atau anggota staf baik percaya struktur sistem dan budaya di mana mereka bekerja atau takut kepada mereka adalah jendela ke dalam pola yang mendasari perilaku struktur keyakinan dan asumsi diam-diam dari budaya organisasi. Indeks Kepercayaan Organisasi terdiri dari enam perspektif Kebenaran Integritas Power Kompetensi Kerjasama dan Komunikasi.

Apa manajer dan anggota staf percaya tentang bagaimana enam perspektif mewujudkan kepercayaan diri dalam sehari-hari operasi organisasi Anda tak terlihat ada tepat di bawah permukaan kesadaran. Apa yang kita percaya tentang enam pertanyaan dapat dibuat terlihat dengan berulang-ulang mengajukan pertanyaan mengapa dalam menghadapi masalah organisasi. Misalnya Mengapa para manajer secara konsisten gagal untuk berbagi informasi sehingga tangan kiri tidak tahu apa yang dilakukan tangan kanan meskipun mereka tahu bahwa itu negatif mempengaruhi kinerja keseluruhan organisasi Jawabannya mungkin bahwa manajer teritorial sehingga mereka tidak berbagi informasi dengan mudah. Pertanyaan berikutnya mungkin Tapi mengapa manajer teritorial dan mengapa mereka gagal untuk berbagi informasi bahkan ketika mereka tahu itu demi kepentingan terbaik organisasi Apakah karena mereka ingin mempertahankan kekuasaan mereka sendiri Apakah mereka melihat orang lain sebagai tidak kompeten untuk mendapatkan pekerjaan Apakah mereka memiliki nilai-nilai inti yang berbeda dari rekan kerja mereka dan sebagainya. Penyebab dan motivasi kinerja organisasi tidak efektif sering dapat dilacak pada set saling kepercayaan asumsi diam-diam dan pola interaksi manusia yang muncul dari enam perspektif Indeks Kepercayaan Organisasi.

Didorong oleh Ketakutan atau Termotivasi oleh Trust

Sementara beberapa manajer percaya bahwa rasa takut adalah bagian penting untuk mencapai tujuan dan sasaran peneliti dari Abraham Maslow untuk W. Edwards Deming telah memperingatkan terhadap efek halus tapi mendalam manajemen-takut oleh- bukan kepercayaan dan menghancurkan mempengaruhi ketakutan yang dapat memiliki pada membangun atau mempertahankan budaya berkinerja tinggi organisasi. Deming berpendapat rasa takut yang membuat orang takut untuk berbagi ide terbaik memperluas kemampuan dan keterampilan mengakui kesalahan menyarankan perbaikan proses mempertanyakan tujuan yang mendasari dan penalaran keputusan atau prosedur atau bahkan untuk bertindak demi kepentingan terbaik perusahaan W Edwards Deming. Dari Krisis MIT Press hlm – . Manajer dan staf takut
a sebagai obyek retribusi nyata atau dirasakan
b melewati untuk promosi
c menerima peringkat kinerja yang lebih rendah
d mencari kurang informasi atau seperti pembuat masalah-
e yang ditugaskan untuk bekerja gerutuan bukan proyek yang lebih terlihat dan
f dilihat sebagai tidak memiliki tenaga kuda intelektual yang cukup maju melampaui posisi saat seseorang. Ketakutan akhirnya mengarah ke angka empuk tindakan yang menyimpang dari kinerja dan kecenderungan untuk membersihkan berputar dan menafsirkan kembali apa yang sebenarnya terjadi dalam suatu organisasi sebagai informasi bergerak naik melalui tingkat organisasi untuk manajemen puncak.

Maslow berpendapat bahwa sementara kita masing-masing memiliki kebutuhan yang mendalam untuk mengetahui kebenaran tentang kemampuan kekuatan area untuk perbaikan dan bintik-bintik buta banyak orang takut atau bahkan menghindari mengetahui kebenaran tentang diri mereka sendiri. Ketakutan melemahkan keberanian kita untuk berbicara kepercayaan diri kita pada kemampuan profesional kami dan lebih takut waktu mengikis harga diri kita. Sementara sebagian besar manajer ingin mengetahui kebenaran tentang apa yang sebenarnya terjadi dalam organisasi mereka dalam hal tonggak proses memberikan komitmen kepada pelanggan dan perspektif karyawan para manajer yang sama sering takut menolak dan menghindari mengetahui kebenaran fakta-fakta brutal tentang masalah yang sama. Maslow berpendapat bahwa manajer benar-benar tercerahkan ingin karyawan mereka untuk mengetahui kebenaran dari apa yang terjadi di tempat kerja semuanya relevan dengan situasi mereka dan bahwa … mengetahui yang baik bagi mereka bahwa kebenaran fakta dan kejujuran cenderung kuratif penyembuhan secukupnya baik untuk menjadi akrab … Abraham Maslow Maslow tentang Pengelolaan John Wiley amp Sons hal. .

Ini bukan hanya takut menemukan sifat-sifat negatif kita dan karakteristik sebagai Maslow menjelaskan Untuk menemukan dalam diri seseorang bakat besar pasti bisa membawa kegembiraan tetapi juga membawa rasa takut akan bahaya dan tanggung jawab dan tugas menjadi pemimpin dan menjadi sendirian Abraham Maslow Menuju Psikologi Menjadi John Wiley amp Sons hlm . Intinya adalah bahwa ketakutan membunuh rasa ingin tahu eksplorasi inovasi kreativitas pertumbuhan kinerja tinggi sinergi kerjasama dan semangat kerja dalam organisasi. Ketakutan dampak negatif kinerja organisasi dengan cara yang sulit atau tidak mungkin untuk menemukan karena beroperasi dengan autopilot di bawah permukaan kesadaran organisasi sebagai Birokrasi Tak Terlihat undiscussable.

Building Trust di Organisasi

Seperti disebutkan sebelumnya kepercayaan adalah dasar dari semua interaksi manusia dan landasan yang di atasnya berkinerja tinggi budaya organisasi dibangun. Keenam perspektif Indeks Kepercayaan Organisasi dapat membantu manajer mengevaluasi tingkat kepercayaan dalam organisasi mereka menentukan sejauh mana budaya mereka adalah baik dimotivasi oleh kepercayaan atau didorong oleh rasa takut dan memberikan proses langkah-demi-langkah untuk membangun budaya yang didasarkan pada kepercayaan. Tapi sukses mengubah budaya agar tidak takut-didorong untuk menjadi kepercayaan-termotivasi membutuhkan komitmen waktu yang berkelanjutan dan sumber daya pada bagian dari manajemen di semua tingkatan dan momentum untuk menciptakan dan mempertahankan perubahan ini harus dimulai di bagian paling atas dari suatu organisasi . Hal ini membutuhkan bahwa semua manajer belajar satu set baru alat organisasi interpersonal dan kultural yang membentuk perspektif mereka tentang bagaimana menjalankan organisasi. Ini juga membutuhkan ketekunan karena sebagai studi dan pengalaman lapangan menunjukkan dibutuhkan antara bulan sampai dua tahun per tingkat organisasi untuk menciptakan dalam perubahan yang berkelanjutan. Berikut adalah tiga langkah untuk membangun budaya berdasarkan kepercayaan.

Langkah Identifikasi sehari-hari operasi struktur sistem budaya dan pola interaksi manusia yang menciptakan rasa takut dan merusak kepercayaan dan melepaskannya otomatis. Ingatlah bahwa sebagai aturan manajer dan anggota staf tidak sadar meminta enam pertanyaan karena mereka ada tak terlihat tepat di bawah permukaan kesadaran organisasi. Apa manajer dan staf benar-benar percaya tentang enam pertanyaan bisa dibawa ke permukaan kesadaran dengan berulang-ulang mengajukan pertanyaan mengapa dalam menghadapi masalah organisasi. Jadi mengapa manajer secara konsisten gagal untuk berbagi informasi sehingga tangan kiri tidak tahu apa yang dilakukan tangan kanan meskipun mereka tahu bahwa itu negatif mempengaruhi kinerja keseluruhan organisasi Mengapa manajer teritorial dan mengapa mereka gagal untuk berbagi informasi bahkan ketika mereka tahu itu demi kepentingan terbaik organisasi Kemungkinannya adalah bahwa penyebab masalah ini terkait dengan satu atau lebih dari enam perspektif Indeks Kepercayaan Organisasi. Selain itu ketika memulai proses perubahan itu penting untuk diingat bahwa organisasi kolektif-kultural entitas yang dipimpin dikelola dan mengubah satu orang pada suatu waktu.

Langkah Konfigurasi ulang struktur organisasi sistem kebijakan prosedur proses dan pola interaksi manusia untuk secara sadar mengatasi elemen yang sesuai dari Indeks Kepercayaan Organisasi. Pertama secara sadar membangun pondasi Kebenaran organisasi dan Integritas mana setiap manajer memahami a alasan bisnis untuk mendirikan kebenaran organisasi dan b mengapa sangat penting bagi karyawan untuk merasa bebas untuk menyajikan kebenaran yang sesungguhnya tentang hal-hal organisasi dan mempertanyakan penalaran asumsi dan sikap yang memotivasi keputusan dan kebijakan. Salah satu pendekatan adalah dengan menggunakan Poin Deming untuk membangun hubungan sebab-akibat antara rasa takut kinerja organisasi tidak efektif dan bagian bawah-line misalnya Titik nya adalah Drive Out Fear Deming Dari Krisis hal dst.. . Organisasi dan manajer perusahaan juga harus berkomitmen untuk berlatih proses yang adil sebagai tanda Integritas organisasi di mana evaluasi orang dan masalah didasarkan pada fakta dan data kuantitatif bukan politik dan kepribadian. Semua manajer harus secara konsisten membuat model Kebenaran organisasi dan Integritas dengan memastikan bahwa perbuatan mereka mengikuti kata-kata mereka dan dengan memberikan komitmen.

Kedua penggunaan Power dan Kompetensi dalam organisasi perlu didasarkan tepat di atas dasar Kebenaran organisasi dan Integritas. Manajer di semua tingkatan perlu memastikan bahwa mereka menggunakan Power adil dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi dan tujuan dan untuk secara positif mempengaruhi orang. Kekuasaan tidak harus dimotivasi oleh kepentingan – pandangan yang menggemakan gagasan Jim Collins Level- Kepemimpinan Jim Collins Good to Besar Harper Business hlm dst.. . Selain itu manajer harus mampu membuat pilihan sulit dan memiliki tekad dan memutuskan untuk bertahan dalam menghadapi rintangan. Mereka harus menunjukkan fakta bahwa mereka kompeten untuk memimpin organisasi mereka tahu apa yang mereka lakukan dan mereka harus secara jelas terlihat seperti memiliki kemampuan dan wewenang untuk memimpin. Seiring waktu karyawan mulai mendapatkan pesan bahwa manajer benar-benar menggunakan Power adil dan merata dan bahwa organisasi tahu apa yang dilakukannya dan mampu mencapai misi tujuan dan tujuan tanpa mengorbankan komitmennya untuk Kebenaran organisasi dan Integritas.

Ketiga Kerjasama dan Komunikasi harus dibangun di atas dasar empat perspektif pertama dari Indeks Kepercayaan Organisasi. Organisasi harus meningkatkan Teamwork dengan memastikan bahwa pekerjaan manajer perusahaan dan departemen sebagai tim yang efektif sehingga organisasi secara keseluruhan berhasil mereka berbagi nasib yang umum di mana seseorang tidak dapat berhasil tanpa yang lainnya dan mereka mengkoordinasikan operasi mereka dan pengambilan keputusan untuk menghapus hambatan untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan. Komunikasi harus ditingkatkan dengan menekankan bahwa manajer berkomunikasi secara efektif dengan departemen lain sehingga informasi kunci bersama tangan kiri tahu apa yang dilakukan tangan kanan dan gaya komunikasi yang manajer terbuka dan langsung misalnya mereka pergi ke orang secara langsung untuk membahas masalah bukan yang melibatkan orang lain atau memberi makan selentingan .

Langkah Sengaja bermigrasi konfigurasi kepercayaan baru berbasis struktur sistem budaya dan pola interaksi manusia dengan manajer kembali ke autopilot menggunakan mekanisme embedding empat dijelaskan di bawah. Budaya organisasi dibuat dipadatkan dan diperkuat oleh mekanisme yang kuat sehingga mereka kunci untuk membuat perubahan budaya yang mendalam berkelanjutan dan membangun budaya kepercayaan.

• Mekanisme Embedding Primer penghargaan informal mekanisme embedding utama untuk memperkuat budaya organisasi karena mereka menentukan apa yang orang harus memfokuskan waktu tenaga dan sumber daya. Tidak mengherankan ini adalah apa sebenarnya akan dilakukan di kebanyakan organisasi. Penghargaan informal meliputi

  a kriteria yang digunakan oleh manajer untuk merekrut mempekerjakan mempromosikan pensiun dan memindahkan orang dari organisasi

  b hal-hal yang manajer memperhatikan dan benar-benar peduli

  c manajer emosional reaksi terhadap insiden kritis dan krisis

  d bagaimana manajer membuat anggaran dan mengalokasikan sumber daya yang langka
  Penggunaan
  e manajer perilaku sendiri terlihat mereka untuk mengajarkan laporan langsung bagaimana masalah harus atau tidak harus ditangani dan

  f Kriteria yang digunakan oleh manajer untuk mengalokasikan imbalan dan status. Kuncinya adalah untuk semua manajer untuk menggunakan mekanisme ini embedding utama untuk secara sadar membangun kepercayaan dan untuk mencegah dan akhirnya menghilangkan rasa takut sebagai dorongan untuk bertindak.

• Embedding Sekunder Mekanisme Ini termasuk hal-hal seperti struktur formal organisasi sistem kebijakan prosedur dan pernyataan resmi tentang ideologi inti tujuan nilai-nilai inti dan filsafat. Ini adalah formal aturan permainan untuk bagaimana hal bisa dilakukan dalam sebuah organisasi dan mereka sering berdiri kontras yang tajam dengan informal aturan main yang dijelaskan di atas sebagai mekanisme embedding primer.

  Bottom Line Manajer memiliki dua pilihan. Mereka dapat secara sadar membangun kepercayaan organisasi atau mereka bisa membiarkan hari-hari masalah komunikasi tidak efektif dan kesalahpahaman mengikis kepercayaan dan mengembangkan budaya yang didasari rasa takut. Faktanya adalah bahwa ketakutan membunuh rasa ingin tahu eksplorasi inovasi kreativitas pertumbuhan kinerja tinggi sinergi kerjasama dan semangat kerja dalam organisasi. Ini berdampak negatif terhadap kinerja organisasi dengan cara yang sulit atau tidak mungkin untuk menemukan karena mereka beroperasi dengan autopilot di bawah permukaan kesadaran organisasi sebagai Birokrasi Tak Terlihat undiscussable. Manajer pada semua tingkat organisasi dapat menggunakan Indeks Kepercayaan Organisasi sebagai peta jalan untuk membangun sebuah budaya yang dimotivasi oleh kepercayaan tidak didorong oleh ketakutan.

Kehilangan Budaya China

Kehilangan Budaya China

Saya ingat sebuah adegan yang sangat mengharukan di film Singapura Saya Not Stupid di mana guru tegur mahasiswa untuk sikap buruknya terhadap mandarin. Siswa ini merasa bahwa satu-satunya bahasa dia perlu tahu adalah bahasa Inggris di mana dia sangat fasih masuk

Guru ini mengatakan bahwa bahasa Cina adalah bagian dari budaya bahwa itu adalah bagian dari menjadi dirinya emChinese / em jika dia forwent berusaha untuk menjadi lebih tertarik mandarin dia akan telah forgoing akarnya.

Guru juga menambahkan bahwa bahasa Cina sangat kaya dalam sejarah memberikan alasan lebih untuk belajar padanya.

Mahasiswa itu tampak kesal tapi tidak menjawab.

Saya berharap mahasiswa ini sudah lebih argumentatif. Saya pikir perdebatan tentang ini akan menjadi salah satu yang sangat menarik. Jika saya masih mahasiswa ini saya akan pergi langsung untuk definisi guru pada apa budaya dan bahasa Cina.

Speak Mandarin Campaign

Di Singapura Bicara Kampanye Mandarin dimulai pada tahun sebagai bagian dari rencana pemerintah untuk mendapatkan Cina di Singapura bersatu di bawah bahasa yang sama. Bagi Anda untuk mengetahui seberapa serius pemerintah adalah tentang hal ini kampanye ini termasuk larangan total dialek Cina lainnya dari media.

Televisi menunjukkan dalam dialek yang dijuluki dalam bahasa Mandarin sebelum ditayangkan dan program radio dalam dialek juga yang ditolak.

Para Bahasa Kelompok Etnis

Sementara orang Melayu memiliki bahasa Melayu dan India memiliki Tamil Cina dibagi antara dialek mereka. Pemerintah dalam upayanya untuk menanamkan rasa kesatuan dalam setiap kelompok etnis utama melalui bahasa bersama memutuskan Mandarin untuk Cina. Bahasa Inggris menjadi bahasa yang dimiliki oleh semua.

Dalam film guru berbicara dalam bahasa Mandarin. Istilah yang digunakannya adalah hua yu atau secara harfiah diterjemahkan bahasa dari Cina. Cara guru meletakkannya di seluruh dibuat tampak seolah-olah mandarin adalah bahasa Cina meskipun hal ini tidak terjadi mandarin itu hanya mengambil dari beberapa dialek chinese lainnya.

Ketika Speak Mandarin Kampanye pertama kali dimulai orang-orang mengeluh bahwa dengan mengabaikan dialek asli kita pemerintah menghapus identitas budaya kita. Guru ini meskipun disebutkan apa-apa tentang dialek. Dia juga tampak tidak menyadari fakta bahwa Inggris seperti banyak bahasa lainnya juga penting dalam sejarah.

Pertanyaan pada Budaya

Saya telah melihat akte kelahiran saya. Di bawah ras ia mengatakan Cina. Tapi apa sebenarnya ras Apakah berdasarkan warna kulit kita Tempat kita dilahirkan Bahasa kita berbicara

Sebagai ilmuwan mengetahui lebih lanjut tentang genetik kita make-up mereka telah menemukan bahwa orang dari berbagai ras memiliki DNA mengherankan serupa begitu mirip sebenarnya bahwa tidak mungkin untuk mengatakan ras seseorang dari sampel darah saja.

Ketika aku bilang aku ingin menemukan akar saya apakah saya akan menemukan orang-akar di Cina Apakah budaya Cina budaya saya

Kakek saya adalah seorang peranakan Cina-dan bukan dari Cina begitu juga budaya saya emperanakan / em budaya

Tapi mungkin aku harus pergi lebih jauh ke masa lalu sedikit. Kakek adalah mungkin hanya cabang-cabang pohon besar budaya saya bahkan batang belum. Untuk sampai ke akar saya saya akan melihat ke nenek moyang saya dari belakang cara mungkin beberapa orang Cina dari Cina. Jadi jika leluhurku emwere / em dari sana saya akar milik di China bukan

Tapi kenapa berhenti di Cina

Mengapa tidak kembali ke saat Bumi tidak tujuh benua melainkan terdiri dari satu

Gambaran Umum Budaya Organisasi

Gambaran Umum Budaya Organisasi

Budaya Organisasi adalah metode terbaru dari mempelajari perusahaan dan organisasi lain tetapi selalu ada studi kelompok tersebut dalam upaya untuk menentukan bagaimana dan mengapa mereka berhasil / atau tidak.

Hari ini ada banyak banyak definisi budaya organisasi dan banyak artikel dan buku telah ditulis pada subjek. Kesimpulan dasar yang paling adalah bahwa hal itu mengacu pada perilaku nilai etika dan kepercayaan kelompok peserta pada waktu tertentu dan tempat.

Hampir semua dari kita yang terlibat dalam budaya organisasi baik itu negara kita kelompok etnis kelompok agama tempat kerja atau klub sosial. Namun dalam dunia profesional istilah ini digunakan untuk memeriksa dan memahami budaya bisnis.

Jika Anda melihat bisnis yang Anda tahu mungkin yang Anda anggap dapat dipercaya Anda akan melihat tampilan luar dari budaya itu. Hal-hal seperti logo bangunan kantor atau pabrik gaya busana atau bahkan tempat parkir.

Jika Anda bisa melihat lebih dalam namun Anda akan menemukan mungkin ada banyak budaya dalam budaya satu. Perbedaan budaya organisasi bisa antara divisi yang berbeda dari perusahaan. Misalnya perbedaan bisa ada antara staf teknik dan staf manufaktur dan jika perbedaan yang cukup besar bisa menghambat komunikasi di antara mereka.

Karyawan baru memasuki perusahaan dapat melihat banyak menampilkan budaya dan dapat diajarkan banyak perilaku budaya tetapi kadang-kadang ada nilai-nilai yang dipegang oleh para peserta yang ada bahwa mereka diri mereka sendiri tidak tahu ada di sana. Ini adalah bagian paling sulit dari budaya organisasi untuk memahami dan sering kurangnya pengetahuan tentang nilai-nilai yang mendasari adalah apa yang dapat menyebabkan kekalahan ide-ide baru dan inovatif.

Adalah penting bahwa manajemen terutama para pemimpin yang ingin mengubah budaya yang ada pelajari semua yang mereka bisa dari nilai-nilai tak sadar dipegang oleh karyawan.

Mengubah budaya sebuah organisasi bukanlah tugas yang ringan untuk dilihat. Ini dapat mengambil beberapa tahun perubahan bertahap tetapi dapat dilakukan dan banyak perusahaan seperti Chrysler telah mengubah organisasi mereka dalam arah yang sama sekali berbeda meningkatkan keuntungan dan stabilitas.

Budaya Syok

Budaya Syok

Budaya kejutan adalah istilah yang digunakan dalam konteks yang berbeda kadang-kadang dengan makna yang berbeda. Namun bila digunakan dengan mengacu pada relokasi itu mengacu pada proses datang untuk memahami dan beradaptasi dengan perbedaan dalam mewujudkan budaya melalui interaksi sehari-hari dan situasi.

Kejutan budaya adalah proses yang mempengaruhi orang-orang dari berbagai lapisan masyarakat. Guru EFL manajer olahragawan dan anak-anak semua berurusan dengan kejutan budaya sebagai bagian dari relokasi internasional. Belajar untuk mengenali dan dampaknya adalah alat yang berguna untuk meminimalkan efek samping negatif dari relokasi.

Relokasi ke luar negeri adalah langkah besar. Perubahan dan perbedaan dalam hal-hal sederhana seperti makanan bahasa TV belanja cuaca dan bersosialisasi hanya sebagian kecil dari proses relokasi dan kejutan budaya. Hal ini sering lebih dalam perbedaan adat istiadat mentalitas pandangan dunia dan interaksi interpersonal yang memiliki efek yang lebih mendalam.

Para ahli telah mengidentifikasi berbagai tahap kejutan budaya. Tahapan yang paling umum syok budaya satu wajah dengan relokasi di luar negeri adalah

Stimulasi – tahap pertama relokasi umumnya penuh harapan dan kegembiraan. Kejutan budaya disimpan di teluk karena pandangan positif dicampur dengan antusiasme untuk relokasi. Interaksi dengan budaya lokal terutama pasif.

Budaya Shock – pada tahap ini rakyat relokasi mulai berinteraksi dengan budaya lokal secara aktif baik melalui pekerjaan atau dalam situasi sehari-hari. Perbedaan dalam perilaku dikombinasikan dengan stres beradaptasi dengan rutinitas harian baru mengarah pada ketidaksukaan dan kritik terhadap budaya lokal. Gejala gegar budaya mulai muncul seperti kerinduan kebosanan lekas marah lesu dan permusuhan dengan budaya tuan rumah.

Penyesuaian – setelah menetap-di awal periode pemahaman dan empati dengan budaya tuan rumah mulai berkembang. Orang merasa lebih nyaman dengan rutinitas mereka dan sekitarnya. Sebuah pengetahuan tentang bahasa mulai digunakan secara aktif.

Antusiasme – relokasi adalah kini tinggal kenangan dan negara tuan rumah menjadi rumah . Efek dari kejutan budaya sebagai mengurangi kenikmatan sejati dari lokasi baru berkembang. Elemen perilaku budaya host dan mentalitas yang diadopsi. Daripada mengkritik daerah tertentu dari budaya lokal lebih disukai dengan budaya asli.

Sebelum relokasi penting bagi individu pasangan dan keluarga untuk belajar sebanyak mungkin tentang negara tuan rumah baru mungkin. Jika hal ini tidak dilakukan melalui briefing relokasi maka penelitian pribadi harus melihat pada subyek kejutan budaya dan bidang-bidang seperti rakyat budaya norma sosial agama bahasa makanan hiburan dan akomodasi. Persiapan yang baik dapat pergi jauh dalam mempersiapkan untuk dan menghadapi kejutan budaya.

Budaya Organisasi – Bantuan Atau Penghalang?

Budaya Organisasi - Bantuan Atau Penghalang?

Ada sejumlah faktor yang saling berhubungan dalam gaya kinerja operasi perusahaan / budaya cara hal tersebut dilakukan yang secara signifikan dapat mempengaruhi efektivitas organisasi. Eksekusi buruk yang disebabkan oleh masalah organisasi yang bertanggung jawab atas lebih dari kegagalan perusahaan untuk sepenuhnya memberikan strategi bisnis. Selain itu setidaknya dari merger perusahaan gagal untuk menyadari diantisipasi mereka sebelum akuisisi nilai dan sekitar dari semua program perubahan tidak berhasil. Mengapa Karena budaya organisasi dapat diam-diam berkonspirasi menentang upaya ini.

Bentrokan budaya berarti bahwa apa yang tampak di atas kertas menjadi solusi restrukturisasi yang masuk akal sering tidak bekerja dalam realitas kecuali yang tidak kompatibel potensi organisasi dan unit selama integrasi merger dibahas. Menemukan perbedaan budaya terlambat dapat membuktikan mahal memakan waktu dan sangat frustasi.

Apakah budaya organisasi

Banyak buku mengisi banyak rak perpustakaan memberi kita segala macam pernyataan dan deskripsi karakteristik budaya organisasi. Organisasi psikolog bicara tentang asumsi nilai-nilai pola perilaku gaya iklim suasana norma dan atribut diamati bahwa kita kaitkan dengan organisasi atau kelompok tertentu. Dengan kata lain itu cara hal yang dilakukan di sini.

Karyawan segera mempelajari segala sesuatu tentang budaya organisasi dengan mengalami bagaimana orang bersikap terhadap satu sama lain dan tentang aturan main melalui apa yang diperhatikan. Norma-norma perilaku mungkin atau mungkin tidak selaras dengan nilai-nilai perusahaan dinyatakan atau kondusif bagi pencapaian strategi yang ditetapkan.

Contoh berlimpah. CEO yang bersikeras tentang perlunya kreativitas kewirausahaan dan inovasi sebagai keharusan strategis dan tanggapan langsung manajer senior yang mengajukan diri untuk setiap ide kreatif adalah Ini tidak akan bekerja.

Pusat perusahaan yang entreats garis depan staf di sebuah bank untuk melakukan konsultasi lebih dan memakan waktu dialog dengan pelanggan hanya untuk memiliki manajer cabang tenang mulut cepat dari belakang antrian pelanggan. Kepemimpinan FMCG yang memuji mengakhiri birokrasi mendorong slickness operasional dan efisiensi sementara pada saat yang sama menuntut laporan bulanan dari yang tidak ada yang membacanya.

Apa jenis budaya yang terbaik

Ini semua mungkin contoh misalignment potensial antara perilaku organisasi dan pemandangan dari atas tetapi mereka menggambarkan kenyataan bagi banyak karyawan di Inggris Plc.

Apa contoh-contoh ini tidak benar-benar memberitahu kita dan apa yang banyak diagnosa budaya organisasi gagal untuk mengungkap adalah apa yang benar budaya untuk memiliki adalah. Bahkan kakek dari guru budaya organisasi Dr Roger Harrison tidak bisa kami melewati kekuatan dan keterbatasan modelnya dari empat budaya organisasi Power Peran Prestasi dan Dukungan. Hal ini masih dibiarkan organisasi untuk mencoba memahami apa jenis yang terbaik bagi mereka.

Pada akhirnya mengapa budaya organisasi secara diam-diam bersekongkol melawan apa perusahaan yang ingin dicapai adalah karena mereka pada dasarnya mereka sehingga sulit untuk dijabarkan. Hampir tidak berwujud budaya organisasi telah sangat sulit untuk menggambarkan dalam hal bagaimana ia beroperasi dan dampak nyata terhadap kinerja organisasi bahkan meskipun kebanyakan cerita dan contoh.

Beruntung bagi kami tahun -an dan s melihat munculnya korporasi di Inggris inisiatif perubahan budaya organisasi dengan penekanan kuat memahami mereka sebagai mekanisme kunci untuk efektivitas organisasi dan kinerja. Sebuah fokus diberikan untuk menjawab pertanyaan termasuk Apa jenis budaya yang kita butuhkan Apa hubungan antara budaya dan kinerja

Apa yang harus diubah untuk mengubah budaya Penulis terakhir termasuk Collins amp Porras Hesketh dan Kotter telah menemukan hubungan yang positif dalam hal proses antara budaya organisasi dan kinerja organisasi. Model seperti Yayasan Eropa untuk Model Keunggulan Kualitas Manajemen Bisnis juga menyediakan beberapa kait untuk dapat memahami dan mengukur dampak dari cara kita melakukan hal-hal di sini.

Dengan kerangka kerja ini untuk mengukur dan memantau bagaimana cara hal ini dilakukan mempengaruhi output kinerja organisasi kita dapat mulai mengembangkan jawaban tidak hanya bagaimana cara hal ini dilakukan di sekitar sini membantu atau menghambat strategi organisasi kami tetapi juga memungkinkan untuk definisi dari jenis budaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.

Jadi bagaimana budaya organisasi membantu atau menghalangi

Tubuh penelitian ini bidang kinerja organisasi tampaknya memiliki tema umum tertentu. Ada menjadi dua skala diskrit dan independen atau dimensi budaya organisasi yang bekerja dengan satu sama lain untuk membantu untuk menggambarkan beberapa karakteristik organisasi gabungan.
Yang pertama dari dua dimensi memberikan gambaran apakah organisasi cenderung berorientasi lebih ke arah tugas proses dan tujuan kuantitatif daripada orang hubungan dan tujuan kualitatif. Dimensi kedua menggambarkan orientasi baik terhadap kolaborasi jadwal lebih lambat dan tanggapan atau dianggap lebih ke arah kompetisi jadwal lebih cepat dan pro-aktivitas.

Alih-alih memberikan label ketat budaya organisasi mereka menawarkan pola perilaku khas tergantung pada kombinasi mereka. Penelitian ini juga mengidentifikasi sejumlah faktor kinerja internal langsung terkait dengan dan mempengaruhi kinerja bisnis dan hasil lainnya. Apa semua poin penelitian untuk adalah bahwa ada jumlah yang sangat discernable faktor yang saling berhubungan kinerja organisasi dalam gaya operasi perusahaan / budaya cara hal tersebut dilakukan yang secara signifikan dapat mempengaruhi efektivitas organisasi.

Faktor-faktor ini proses cara kerja dan perilaku jelas mempengaruhi kontrak psikologis antara perusahaan dan karyawan dan pada akhirnya bagaimana melakukan di pasar. Mereka termasuk sejauh mana strategi tersebut jelas dikomunikasikan dan dipahami dan sesuai dengan nilai-nilai organisasi sejauh mana tujuan yang jelas pada tingkat individu dan tim dan memiliki eksplisit cocok satu sama lain dan tujuan organisasi bisnis secara keseluruhan.

Mereka termasuk sejauh mana para pemimpin dan manajer beroperasi dengan cara yang konsisten dengan visi dinyatakan dan nilai-nilai organisasi memberikan hadiah psikologis dan pengakuan atas dan di atas aspek keuangan dan melahirkan partisipasi karyawan dan kerja sama di seluruh bisnis. Mereka juga termasuk sejauh mana bisnis umumnya terstruktur dan terorganisir untuk memfasilitasi pengambilan keputusan otonomi dan kontrol tersebar pada tingkat yang sesuai dalam organisasi dan dibebaskan dari lapisan dan birokrasi.

Apa penelitian telah pergi untuk menunjukkan hubungan yang berkorelasi antara faktor-faktor organisasi dan tingkat kepuasan karyawan dan semangat mereka tingkat kemauan dan kemampuan untuk memulai dan mengelola perubahan dengan sukses sejauh mana karyawan merasa tanggung jawab pribadi dan akuntabilitas untuk layanan pelanggan dan bisnis kinerja efektivitas komunikasi internal lintas fungsional kolaborasi dan efektivitas kinerja tertinggi organisasi.

Yang abadi masalah dengan budaya organisasi selalu kesulitan menjepit ke bawah sehingga sesuatu yang kongkrit yang bisa dilakukan tentang meningkatkan atau mengubahnya. Dengan pendorong kinerja jauh lebih mudah untuk mengidentifikasi apa sebenarnya beroperasi dalam gaya organisasi yang mempengaruhi hasil yang dilihatnya. Dengan beberapa analisis regresional tentang hubungan rekan dan hubungan antara norma-norma perilaku dan organisasi sehingga efektivitas adalah mungkin untuk mengatasi akar penyebab dan bukan gejala.

Faktor kinerja ini dalam gaya organisasi atau budaya yang begitu kuat sehingga mereka dapat membuat semua perbedaan untuk keberhasilan pengiriman strategi bisnis dan pelaksanaan rencana bisnis. Mereka mewakili perekat yang menciptakan terlibat tempat kerja yang sangat berkomitmen. Dan ketika bekerja seperti piston yang sangat diminyaki dari mesin kinerja tinggi budaya organisasi dapat mengubah perusahaan sebagai Collins menjelaskan Dari Good to Great.